Jeff Rowe, un agricoltore di quinta generazione dell’Illinois, guida un’azienda svizzera di proprietà di un’impresa statale cinese. Dalla cabina di un trattore che costa più di alcune Ferrari, ha all’orizzonte il futuro dei campi di mais e soia della sua famiglia, la produttività degli agricoltori dal Brasile all’Ucraina e la sicurezza dell’approvvigionamento alimentare globale.
Aiutare nella gestione della proprietà di 2.500 acri, che suo padre di 82 anni coltiva ancora in salopette di jeans, è stato per Rowe un lavoro secondario da tempo. Da gennaio 2024, è CEO di Syngenta, un gigante agrochimico con sede a Basilea, di proprietà di ChemChina, con ricavi annuali vicini a 29 miliardi di dollari e 56.000 dipendenti.
Ma la fattoria del Midwest dove Rowe è cresciuto nutrendo maiali gli offre un legame prezioso con i clienti che usano i fungicidi, i semi e gli strumenti digitali di Syngenta. Gli ha anche fornito una tela tutta americana su cui dipingere un’immagine a misura d’uomo della sua azienda, in un momento in cui molti consumatori diffidano del “Big Ag”, i politici americani guardano con sospetto alle aziende di proprietà cinese e Rowe ha il compito di preparare l’azienda per una quotazione in borsa.
Rispondere ai critici del Big Ag
“Siamo un’industria grande; siamo facili da odiare”, ammette Rowe, seduto in una stanza sul retro del suo fienile mentre un picchio martella un albero fuori. Ma “questo non è il tipo di posto dove cerchi di distruggere il luogo in cui vivi. Se l’ambiente scompare e non puoi più coltivarlo, noi scompariamo”.
Rowe ha trascorso oltre 20 anni in DuPont Pioneer prima di entrare in Syngenta nel 2016 per gestire il settore dei semi. Per gran parte della sua carriera, dice, la sua industria pensava di poter ignorare i critici perché “le persone con cui parliamo sanno che stiamo facendo cose buone”. Ma le aziende agrochimiche hanno “completamente sottovalutato” l’importanza di spiegare cosa fanno, creando una situazione in cui “le persone non sono mai state così interessate a sapere da dove viene il loro cibo, ma ne sanno meno su come viene prodotto”.
Rowe è in missione per cambiare questa situazione, dicendo che apre la sua fattoria agli estranei perché la sua industria ha “la responsabilità di raccontare la nostra storia”. Ha anche chiesto al suo team di dedicare più tempo a confrontarsi con i suoi detrattori, aggiunge.
Alcuni di questi critici occupano cariche pubbliche e sono doppiamente sospettosi di un’azienda con proprietari cinesi in un settore critico come l’agricoltura. Nell’ottobre 2023, la governatrice dell’Arkansas Sarah Huckabee Sanders ha ordinato a Syngenta di vendere le sue proprietà terriere nello stato, dicendo “si tratta di dove risiede la tua lealtà”. Questo mese, l’amministrazione Trump ha annunciato piani per limitare la proprietà di terreni agricoli negli Stati Uniti da parte di “avversari stranieri”.
Syngenta possiede ora meno di 1.000 acri di terreni agricoli, ma questi episodi illustrano come l’ostilità crescente tra Stati Uniti e Cina complichi la posizione di Rowe. Quando ChemChina ha acquistato Syngenta per un record di 43 miliardi di dollari nel 2017, faceva parte di uno sforzo concertato da Pechino per migliorare la produzione agricola del paese.
Rowe si sforza di dire che gestisce Syngenta come “una multinazionale globale” e di persuadere il pubblico americano che i progressi agricoli della Cina non devono andare a scapito degli agricoltori americani come suo padre. Pechino ha imposto dazi sulle importazioni di soia americana nel 2018, ma il paese rimane il maggiore acquirente di soia statunitense — un tacito promemoria dell’interdipendenza tra i due paesi, dice Rowe, sottolineando che “molto” del raccolto della sua fattoria finirà lì. Nel frattempo, sostiene, gli agricoltori americani traggono beneficio dalla crescente domanda di proteine da un paese che ha il 20% della popolazione mondiale e solo l’8% delle sue terre arabili. E conta sulla fedeltà degli agricoltori a prodotti come i semi di mais Golden Harvest di Syngenta, i cui cartelli costeggiano un campo vicino. “Le persone in tutti gli Stati Uniti sono clienti di Syngenta da molto tempo. Conoscono Syngenta”, dice.
“Non c’è dubbio che ci siano giochi politici. Saremo attaccati, saremo sfidati”, ammette. Ma “se ci fosse uno scenario estremo in cui Syngenta dovesse sparire dal mercato statunitense, sarebbe una cosa molto negativa per gli agricoltori americani. I leader politici, specialmente negli stati agricoli, lo capiscono”.
Il percorso verso una quotazione ritardata
Le tensioni tra le due maggiori economie mondiali sono abbastanza serie da rendere improbabile che Syngenta persegua la quotazione in borsa che il suo proprietario desidera da anni su una borsa statunitense.
Quando Rowe ha assunto il ruolo di CEO, l’azienda era già ben avanzata nella pianificazione di un’offerta pubblica iniziale. L’aspettativa era che Syngenta potesse raccogliere fino a 10 miliardi di dollari per una valutazione di circa 60 miliardi di dollari quotandosi a Shanghai.
Rowe ha annullato il piano, una delle sue prime decisioni come CEO. “Il mercato era cambiato e abbiamo perso l’opportunità”, spiega. “Il nostro azionista non era molto contento”. Ma “era molto chiaro che lo sforzo per l’IPO era durato troppo a lungo ed era una grande distrazione”.
Continuare a perseguire un obiettivo che era diventato “una missione impossibile” avrebbe anche potuto danneggiare la credibilità della leadership in un momento in cui aveva bisogno di concentrarsi sulla risoluzione dei problemi di performance, aggiunge. Gli ultimi risultati trimestrali di Syngenta, pubblicati ad aprile, hanno mostrato un leggero calo delle vendite ma un aumento del 18% degli utili e un miglioramento del flusso di cassa.
Questi risultati, insieme a mercati agricoli più sani e un sentimento incoraggiante degli investitori, hanno lasciato Rowe ottimista sul fatto che sarà in grado di riprovare per una quotazione nella seconda metà del 2026. “Non significa che lo faremo, ma penso che siamo in pista. Stiamo raggiungendo le tappe che ci siamo prefissati”, dice. Non specifica dove Syngenta potrebbe quotarsi, ma gli osservatori ora si aspettano Hong Kong o Londra.
Rowe è diventato CEO quando Syngenta doveva affrontare una base di costi che sembrava insostenibile. Ciò ha significato concentrarsi sui mercati più importanti, ritirarsi da altri e tagliare circa 4.000 posti di lavoro. “Non ero sicuro, come nuovo CEO, di come quel messaggio sarebbe stato recepito”, dice, ma ha iniziato con una politica di trasparenza, condividendo dettagli sui problemi di flusso di cassa e debito dell’azienda di cui molti dipendenti non erano a conoscenza. “Ho detto loro, ‘non voglio che qualcuno entri in panico vedendo questi numeri, ma voglio che li vediate’”.
Rowe ha assunto il ruolo dopo aver rilanciato un’attività di semi che Syngenta era stata tentata di vendere a causa di anni di scarse prestazioni. Il suo piano in quella divisione prevedeva di liberarsi di “persone che non capivano l’industria” e portare sangue nuovo. (“Ho tenuto una lista delle persone che abbiamo portato in azienda. Ho smesso di contarle quando sono arrivate a 250”, ricorda.)
Come CEO, allo stesso modo, ha sostituito o riorganizzato ogni membro del suo team di leadership esecutiva. “Se il primo livello dell’organizzazione non va d’accordo, puoi forse trasmettere un messaggio [al resto dell’azienda], ma è difficile”, ragiona. E ha avuto poca pazienza per i colleghi che non mostrano sensibilità per i mercati serviti da Syngenta. In un viaggio in Brasile, ricorda, è entrato in un campo per esaminare il raccolto. “Perché stai guardando una pannocchia di mais? Non sono tutte uguali?” gli ha chiesto un dirigente locale. “Quel leader non è rimasto a lungo in azienda”, dice.
Intuizioni dai campi di mais dell’Illinois
Nel campo di fronte al fienile di Rowe, i resti del raccolto di mais dell’anno scorso sono sparsi sul terreno tra le file di soia di quest’anno. Li lascia lì per limitare l’erosione da vento e pioggia, e come esempio dei metodi di agricoltura rigenerativa che sta testando su varie parcelle di terreno.
Syngenta sta investendo di più in aree come la salute del suolo e i biologici — prodotti derivati da fonti naturali progettati per promuovere pratiche agricole più sostenibili — e gli esperimenti di Rowe lo aiutano a vedere il loro impatto attraverso gli occhi dei suoi clienti, e a costruire il caso che la sua azienda è dalla loro parte.
Rowe presenta l’innovazione come la risposta alla sicurezza alimentare globale e alle preoccupazioni ambientali, dicendo che permetterà agli agricoltori di produrre di più dalle terre che già possiedono senza abbattere foreste in cerca di crescita. Ma considera anche i frutti del suo budget di ricerca e sviluppo di 2 miliardi di dollari all’anno come un’altra risposta ai detrattori del Big Ag.
Aprendo il suo laptop, mostra un’app che utilizza filmati di droni dei suoi campi per evidenziare i punti in cui le erbacce stanno prendendo piede. Le immagini ad alta risoluzione possono rilevare lo scolorimento delle foglie di una singola pianta e indicare agli agricoltori le aree precise dove devono applicare fungicidi, migliorando le loro rese.
“Una delle cose che le persone fraintendono è che pensano che aziende come Syngenta siano tutte incentrate sul volume. Non lo siamo. Vogliamo meno prodotti applicati ma con risultati migliori”, dice Rowe. “L’innovazione che portiamo aiuta l’agricoltore americano”.
Le visite di Rowe alla fattoria di famiglia sono sporadiche al giorno d’oggi, anche se si assicura di essere lì per la semina e la raccolta. In questo viaggio, dice Rowe, stava falciando quando del filo si è incastrato nel macchinario. “Io, mio padre e mio figlio ci stavamo lavorando; nessuno voleva arrendersi”, dice. Di fronte a sfide così oscure, gli agricoltori imparano presto a trovare soluzioni da soli, nota. “Non è che puoi cercarlo su Google”.
L’incidente gli ha ricordato quando era giovane e chiamava suo padre via radio dal trattore ogni volta che incontrava un problema. “Alla fine, mi ha detto, ‘risolvilo da solo’”, ricorda Rowe. Ora vede questo come un utile addestramento per il suo ruolo attuale: come CEO, come in fattoria, “non esiste un manuale”.